用最简单的语言来概括产品管理的作用，其实就是八个字：人无我有，人有我优。
用产品管理专业的话来说，就是我们都知道，且几乎每天都在思考的问题：如何实现产品的差异化。
用我们的大白话来说，就是：“目标客户为什么要购买我的产品?"以及 "如何才能使我的产品与众不同?”
越是简单的道理，其实越难把握以及达成良好的结果，在我看来，产品的差异化就是其中之一，没有一个产品经理不在思考产品的差异化，但结果往往是我们认为的差异化往往无法引起客户的关注，差异化的工作很多时候成为了我们主观的一个判断。
那么，如何才能尽量可靠的做好这个工作呢?
对于一个“技术流”的产品经理来说，我在本文中就简单介绍一下采用什么样的工具模型可以促进我们做好这个工作。
产品差异化的内核是什么
从表面看，产品差异化就是研究产品需要改进的地方，然后再超越产品的改进，但是，任何一种产品的改进，都是为了比已有的产品更好的解决客户的问题，因此，产品差异化要想做好，就必须设身处地的为客户着想，透过他们的眼睛，不断审视他们用你的产品解决问题的每一种方式，发现不同，但是却有现实意义的更好的解决方案。
比方说，客户期望健康，那么低糖和短保就是食品的差异化方向，再过于强调口感可能就背道而驰了，客户期望安全和省心，那么，结构和简单就是汽车的差异化方向，而大马力和复杂的设计可能就南辕北辙了。
也就是说，产品差异化的内核存在于客户心中，他们承认和接受的差异才是真正有价值的差异，这是我们开展这个工作的基础和根本原则。
了解了这个，接下来我们该如何去做呢?
差异化的战略级工具---产品生命周期(PLC)
产品的差异化不仅仅是看一个版本，一个型号的产品如何差异化，而是分为两种视角，一种是纵向的审视自己的新品和老品，另一种是横向的审视自己的产品和竞品，这种纵横相交的审视才能最终形成自己的产品差异化战略。
也就是说，想做产品差异化，先得找准想差异化的产品在整个市场中所处的准确位置在哪里，这通过什么来找呢?
就是我们都熟悉的产品生命周期，因为在判断产品处于PLC的哪个阶段，我们是用最为全面的指标来判断的，通过对这些指标的判断，我们就能找准产品当前的市场位置，例如，如果你正处于成长阶段，那么，我们通常会增加产品线中不同版本/型号的数量，便于更紧密的针对不同的市场，并通过各个区间的价格获得尽可能多的市场份额。
简单而言，我们要做产品的差异化，首先要从产品战略的角度思考，不要孤立的看一个产品，而是放在一个大市场环境中分析评估差异化产品的战略举措是什么，而PLC所涉及的评估指标就为我们的下一步差异化工作提供最佳的选择。
比方说最近热度较高的小米汽车SU7，它之所以先从轿车入手，且外观设计几乎完美复刻保时捷帕拉梅拉，其中一个很重要的原因就是小米希望SU7能够成为“年轻人的第一台跑车”，而跑车几乎都是轿车，且帕拉梅拉是跑车中这些年知名度很高的一款车型，这属于“借力”，因为SU7放到整个电动汽车，尤其是乘用车市场中，它处于PLC的引入期，市场目标通常是“获得认知”，如果从SUV入手，那么就有点费力不讨好，因为排名靠前的造车新势力几乎都是从SUV切入市场的，且已经拥有一定的市场认知，不是说小米没有硬碰硬的实力，而是在“认知”上要消耗的资源要比推出轿车多的多，并且在引入期，企业通常也希望竞品越少越好，目前看，在20-30万这个级别的能成为小米SU7直接竞争对手的竞品基本上一只手就数过来了，如果是SUV，那两只手加两只脚可能都不够。
差异化的业务级工具---Kano模型
在确定了产品差异化的战略举措，也就是确定了要在哪些方面进行差异化后，接下来一个有难度的工作就是确定差异化的详细内容，是产品的功能，还是性能，或是价格，渠道，服务等，当然，既然是差异化，那就必须有一个关键目标，就是你如何让客户发出“哇!这个功能太酷了，我得买一个”，或者“这个价格太实惠了”，或者“购买太方便了”、“服务太好了”的感叹。
简单说，就是你的产品至少，必须包含一个"亮点"，而这个亮点怎么确定呢?Kano模型就是一个很好的工具。
Kano模型是由日本研究人员Noriaki Kano教授于1984年创建的一种客户驱动的，本质上是以客户满意度和客户忠诚度研究为主的优先级划分方法。
它通过分析和解释客户需要和产品特征的不同“分类/类别”如何能够以不同的方式影响客户满意度，而对想法，需求，事务进行优先级进行管理。
差异化的产品级工具---科特勒市场成熟度模型
一旦确定了产品差异化的详细内容，那么，你可能会非常兴奋，因为你终于知道如何与众不同了，但实际上，有差异化的新产品可能是一件令人头疼的事，因为你的差异化能否得到客户最终的认可还是未知。
如果你的产品已经是成熟的，且让客户信赖的，那么，你的产品的差异化能否确保信赖长存，同理，如果你的产品是新玩家，客户认知较低，那么，你的产品的差异化能否获得他们的信任，或者，如果你的产品的差异化是为了挑战头部产品，那么，差异化的价值能否有效传递到目标客户那里，等等，这都是未知数。
从产品管理的角度看，就是你所有的差异化最终都是要放到市场上去检验的，那么，你该如何面对市场上的各类竞争对手，这是不得不考虑的一个问题。
关于这个，同样有一个模型可以供我们参考，就是科特勒市场成熟度模型，在这个模型中，它把市场中的玩家分为四类，你要判断你是哪类玩家，然后基于类型确定你的玩法，并最终构建出竞争策略，大家看下图：
差异化最终的成果
通过以上三个工具，我们分别从产品战略、业务分析、产品竞争三个层级全面，系统，有层次的确定了：1)产品差异化的目标举措是什么?2)实现目标差异化的选择是什么?3)如何最终实现产品差异化的目标?
不过，这个工作是分为三个步骤来完成的，最终我们还得形成一个结果来实现差异化，这个结果是什么呢?
不就是我们的产品!
但是，我们现在应该理解了，这里的“产品”已经远远超出一些朋友所理解的“产品”的范畴，我们可以把它称为是“解决方案”，也可以称为是“全产品”，关于这个全产品的概念，我有时间会另文补充。
总之，我们最终拿出的一个有差异化的产品，绝对不仅仅是我们所熟悉的产品介质上的差异，这也给了我们这些产品经理一些启示：一个只会设计功能的产品经理，是无法全面的思考差异化产品该如何构建的!
最后再啰嗦几句，单看产品差异化这个工作，有无技术可用，当然有，但是是不是只能依靠这三个技术，不一定，我一直在和大家交流一个想法，就是：作为一名产品经理，其实可用的技术非常多，很多技术的组合是完全能促进我们做好工作的，但有两个前提，1)你得找到并会使用这些技术;2)你得知道这些独立的技术该如何组合，以及能够支持我们的什么工作。文源：UCPM
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