有人这样形容：“在数字时代，数据已成为与劳动力、资本、土地、技术并列的第五大生产要素，是新时代的石油和黄金。”
但是，我看到更多的企业并没有抓住数字化浪潮所带来的机遇，反而在巨大的投入下陷入困境。究其原因，他们没有真正理解数字化，尤其是一把手存在误解，将数字化等同于更加庞大的信息化系统，因此盲从一些领先企业的做法，认为“抄作业”是最佳捷径。
通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特的说法很值得思考：“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工业企业，而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司。”
数字化为企业提供了难得的成长机遇，但它并不是单纯的一个信息技术问题，也不是简单地应用数字化技术，而是通过数字化对业务进行系统性的支撑，打通系统内的断点、堵点，与业务深度融合，实现新的客户体验，最终推动业务增长。
可见，数字化是不能“抄作业”的，必须要找准自己的赛道、形成新的组织能力及工作方式，打造新的生态系统，才能从数字化中获益。企业导入数字化战略，首先就得完成一个艰巨的任务：全员认知升级。
在认知升级的基础上才能实现组织能力数字化，这是一个系统性能力重塑的战略项目，否则美其名曰开展数字化战略，实则陷入“开发更大更多的系统——数据海洋——被数字‘奴役’——卷，并且没有为客户价值做贡献——企业增长失速——抓数据、背责任——没有实质的起色——组织活力丧失——走下坡路”这样的恶性循环。而那些进入了良性循环的企业，你会发现越来越轻松，因为它们从来都不认为“抄作业”可以改变经营状况，借鉴做法和技术框架是可以的，但从来没有企业因照搬而成功，必须从本质上进行升级。
全员是指从一把手到管理层、以及全体员工，数字化转型是跨时代的，它需要打破很多过去的固有认知，否则就一定会受到数字化的冲击，只是时间而已。
数字化战略的成功实施不可缺少三项认知升级。
【以客户为中心】
这一认知看起来已经是老生常谈了，但为什么总停留在口号、印在文化手册上呢？就是因为过去的组织经营模式里，往往把“以客户为中心”作为了营销手段或者文化导向，而卓越企业则将其作为发展战略并融入所有的产品、流程以及人的行为，这之间的差别，在数字化时代会很容易凸显出来。
数字化就是要端到端地解决问题，企业经营是从客户中来，又回到客户中，只有奉行“以客户为中心”，才会在数字化实施中优先考虑面向客户的流程，而不是过去信息化里基于内控所需。
举个老胡自己的例子，前阵子家里电信宽带合约到期了，我想把套餐从299元/月改为199元/月，因为199同样也是千兆宽带，社区电信营销人员说可以到期改套餐。我想看能否网上预约，就打了10000号，结果客服的回答让我大为震惊，她说：先生，您的宽带是锁定地址的，没法改套餐，就算改为199、229的，您的费用依旧是要扣299的。我问：到期了也不能更改？她说：我要对您负责，所以实话告诉您，因为去年提速您的套餐从600兆到千兆，就锁定了永久不能更改。我说：这怎么可能，哪有永久不能更改的？她说：当时跟您签升级的营销人员没有告知您这个捆绑吗？我说：没有，只说了可以免费提速。她说：那您可以投诉，现在需要我帮您进入投诉流程吗？我说：那等我问一下，毕竟好多年了，如果不行我就注销。她说：好的，您可以选择注销或投诉，但更改是不行的。
我有些愤怒地联系社区营销人员，问她为什么去年免费升级却搞成终生捆绑，结果她也很懵，说不可能不能更改啊，而且马上查了我的套餐，说到期就可以更改。我说那你们内部能否沟通一下，如果我跑去营业厅又不行就浪费时间。营销人员说自己和10000号不是一个体系，真的可以更改，但我毕竟在1000号又被清楚地告知中了“霸王条款”。最终我决定退网，换成另外一个运营商的宽带，福利更多，价格还只要199元/月。
这个例子就非常典型，营销人员和客服人员在客户眼里是一个公司的，他们却认为自己不是一个体系的，但他们都承担了与客户之间的接触点。以我对电信的了解，内部管理系统那是相当的复杂，信息化程度也很高，客户数据库也很强大，可是如果数字化没有解决最核心的“以客户为中心”的问题，两头扯皮让客户为难，那数字化是毫无意义的。
当以客户为中心来重新优化流程、设立新流程和工作模式、打通组织中的断点、堵点时，才会避免组织里各种“墙”的存在：现在企业里的信息化五花八门，各个职能都有自己的系统，数据的定义、口径、采集及校验方式不一，系统上得越多，反而数据孤岛越多，还加深了业务割裂、组织割裂，导致企业无法形成系统合力。而以客户为中心来重新审视各职能、前中后台的运作时，就会发现问题，并借助数字化来实现。
【一把手工程】
导入数字化战略并不是一个技术领域的事情，它就是经营管理的方式，只不过过去的经营主要在“人”的世界，而现在需要结合“数字”，所以这个人与数字结合的模式是企业进行系统核心竞争力重塑，这必然会遇到许多阻力和问题，只有一把手深度参与进去才能高效解决问题。
现实情况是，除了互联网大厂以外，大多数企业的一把手不是学IT技术出身的，在面对很多数字化概念时，心里不甚明白，但也不方便问，担心被人认为“不懂数字化”。解决办法就是引进一些有数字化项目经验的高管，或者选择让某位副总来担任数字化工作的牵头人，全面负责数字化转型相关的各项工作。但在传统企业里，新事物的开展顺畅程度是和一把手的投入度直接相关的，其他牵头人无论多强，都难以全面拉通各层级、各职能，尤其是一些涉及到企业经营的历史性深度问题，牵头人往往也只能选择回避或想办法绕开，但这些问题往往就是真正开展数字化的关键。
并不是要一把手去学习数字化技术，而是他们不要把数字化战略当作一个大型的IT项目，一把手必须是系统能力重塑的第一负责人，因为在通过数字化技术把企业里很多“黑箱”变成透明的“数字立方”时，要解决的问题就是一把手自己的很多问题，除了他们自己，还有谁能解决呢？
在许多开展数字化战略转型的企业里，一把手认为自己也很重视，经常听取汇报，可是这并不是深度的参与，他们必须介入到解决问题中，甚至对流程从L1到L5都要重新审视，否则那些牵头人往往把数字化项目朝“信息化建设”去引导，不少的企业所谓的数字化最终就只是把系统平台统一、所有流程线上化（为了快速实施，相关部门把流程提交给数字化项目组，而没有人去审视是否能优化，是否以客户体验为导向，所以僵化的流程依旧僵化），最后再上一个数字化大屏，实质上只是把本来就存在的数据展示出来，没有对企业经营的增长产生作用。
数字化不是用来看的，而是用来解决问题的。由于缺乏一把手的深度参与，数字化转型并没有改变全员的工作逻辑和意识，就造成了一种怪象：基层在为了满足高层看到数据的要求而在做各种数据，各种分析报告满天飞，而业务单元依旧按过去的模式在开展工作，数字化系统被认为是额外的东西。
很多企业在开展数字化战略时，非IT部门人员几乎都是被动的，按照数字化项目组的要求提供相关流程和资料即可，他们不认为自己是数字化战略的主体。所以，一把手参与的重要意义在于，让全体人员意识到，要想实现更高目标，就必须要解决一些问题，这必须以客户（外部客户和内部客户）为中心，通过数字化手段来解决过去无法解决或低效解决的问题。
例如，人力的绩效管理者对数字化的需求应该是什么呢？是希望有更强的绩效系统来提高工作效率？希望系统更稳定且更智能，以减少绩效管理工作量？都不是，这些需求都只是信息化工作。数字化战略是首先改变对工作成果的定义，以提高内外部客户的价值为核心。在有效开展数字化的企业里，人力绩效管理者的目标并非按时完成绩效工作，而是如何提升人员的绩效，他们会对数字化项目主动提出需求，例如与业务部门管理者共享业务人员的过程表现数据、获取资源的数据等，并与业务管理者及时互动，在共享真实数据的基础上作出绩效提升的问题判断，形成定制化的绩效提升方案。
当所有的人都基于同样的事实数据来围绕着一个目标工作时，才会避免数据墙、部门墙，让所有人都能借助于数字化的力量而提升。
解决问题的角度，从满足自身岗位和部门的需求角度转移到客户角度、业务增长角度，是一把手必须要亲自投入进来改变的，别人都难以产生如此作用。
我所知道的一家企业，在国内的数字化转型中算得上佼佼者，其创始人意识到认知的局限和思想的僵化才是数字化落地的最大障碍，为了避免数字化技术和业务成为“两张皮”，他以学习数字化为切入口，选择了几本经典的数字化书籍，提出数字化“共学共创”，分为三个阶段：第一阶段，共学，为期1～2个月，鼓励每个人读书和思考，激发大家充分表达，促进交流和探讨。第二阶段，共创，为期3～5个月。鼓励每个人在力所能及的范围内，踊跃开展“数字化创新实践”；对于需要投资或组队才能付诸实践的创意，广泛征集“数字化创新提案”，经过层层评审后还可能获得内部创新基金投资，在为期3个月的创造营中把提案变成现实。第三阶段，共思，为期1～2个月。鼓励每个人反思复盘，提炼和总结全员共学和数字化转型的方法论，对优秀的学习心得、提案实践、个人和集体进行评优表彰。创始人带领全体高管以身作则，全程参与，最后涌现了无数的数字化提案，整个公司也在数字化工作上取得了高度一致。
【赋能而非管控】
在许多企业里，员工们对数字化并没有憧憬，甚至是无感，因为在他们的意识里，数字化无非是给了管理层更强的管控手段而已。这也是造成企业数字化战略无法对经营增长产生助力的核心原因之一，如果从一把手到各级管理者都没有意识到在数字化经营中应该是赋能而非管控，那数字化就变了味道。
从来没有哪个团队，是通过增加鞭子、增加监控而获得经营增长的！
赋能而非管控，是数字化的核心价值之一，也是导入数字化的企业必须要树立的认知。要想将数字化形成更高质量的生产力，就必须构建数字化的组织生产关系。
传统企业为什么重管控？恰恰就是因为缺乏数字化，即使有不少信息系统，也主要是在事后才能反应问题（数字化所要求的数据是持续的、过程性的，老胡在此不赘述，有兴趣的读者可以去了解数字化相关书籍），企业里存在很多的“黑箱”，凡是管理者看不见，或者看不全的地方，都有可能出现问题，所以不断地加码各种管控手段，例如有家集团公司（家族企业）的区域管理者居然背负的年度KPI指标有30个居多，这还是KPI吗？但那些下达KPI的后台大佬们认为，如果自己这一块没有形成KPI，那就更不靠谱了。
结果就是整个组织里，大部分人的核心精力都在满足管控所需，而没有用到客户和创新，所谓的卷，也大致因为此，实则是价值性工作被形式性工作替代，管理者累，员工也累。
数字化系统应该成为与各级人员并肩作战的战友、顾问，为他们提供强大的赋能，自然就不需要以管控为核心了。例如产品开发，许多企业的模式是前后端衔接，甚至导入了华为的IPD流程，可收效甚微，其中的主要原因就是前后端绩效不一致、没有真正满足客户需求。前端虽然想得到受市场欢迎的新产品，可他们总是在提交需求上不够充分、不够深度，而后端研发远离市场，对需求的理解出现偏差，就按照研发流程去开展产品研发或升级工作，前后端并没有把“开发受市场欢迎的新产品”作为目标，而只是期望。即使导入IPD增加了多个评审，可以老胡的经验来看，那些评审的专家和领导也是缺乏数据支持，即使有调研也达不到“开发受市场欢迎的新产品”的要求，主要以经验和个人感受来进行评估。于是，所有人看起来都在做事，流程也够严谨，可总是缺乏好产品。
而数字化导入后，就必须奉行“以客户为中心”，前端人员不能只是催新产品，如果卖不好就怪研发不行，而研发也不能想着赶紧开发出来，他们的目的必须是一致的，并且通过数字化系统看到同样的数据信息（数字化转型的一个让人痛苦而又最基础的工作就是数据及连接，包括采集、定义、接口等，本文暂不展开描述），前后端能实时互动沟通，开发的每一个功能、材料等都能匹配市场趋势和需求，并且在数字化系统里，其他相关部门（如供应链）也获得了同步，效率和质量相比传统流程提高数倍。
只有进行数字化转型，才有可能把“黑箱”变成透明的“数字立方”，一方面，数字化打通部门墙、专业墙，流程和规则清晰，所有的事情都看得见，从事前到事后都能追溯，让人想犯错都难钻空子，在这样的企业里，“坏人”都只能做好事。另一方面，数字化实施的目的是为员工减负和赋能，将大量重复性的工作通过系统承担起来，并且将“隐性知识”变成“显性知识”，为各岗位人员输出经验性支持，减少重复性的踩坑，提升工作效能，而且数字化系统还能持续性地迭代升级，不断萃取和积累最佳实践经验。
党的十九大报告明确指出，要大力改造、提升传统行业，建设“数字中国”。二十大报告再次强调，要加快发展数字经济，推动经济高质量发展。如何更好地借助数字技术为企业创造价值，已经成为每个企业在数字时代必须完成的课题。
但数字化不是一蹴而就，一般需要3-5年甚至更长的过程，就更需要正确的认知和导向，否则在响应数字化潮流的过程中“大干快上”，耗费了巨大的资源，却是在向下发力。
本文提出数字化没法抄作业，是希望更多的企业领导者明白，数字化并非IT工作，而是企业系统化能力的重塑，这需要认知升级、组织升级，从而支撑业务升级，最终要实现的是将数字化能力建设为新的核心竞争力，这是必然的趋势。
数字化，是跨越时代的经营管理战略，尤其是一把手和非IT部门管理者，他们的认知和行为决定了数字化是否有效。
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